Warum Lean Management nicht funktioniert

Dr. Eli Goldratt schreibt in seinem letzten Newsletter, dass laut IndustryWeek 70% der Nordamerikanischen Produzenten Lean Management eingeführt haben. Jedoch geben nur 25% davon an, dass sie signifikante Verbesserungen realisieren konnten. Tatsächlich gäbe es nur vereinzelt in Zahlen dokumentierte Erfolge. Doch warum ist die Erfolgsquote nach so langer Zeit nur so gering? Insbesondere, wenn man die Erfolge des Toyota Production System (TPS) kennt, das zu einer drastischen Verkürzung der Lieferzeiten (Produktionszeiten), einer Reduzierung der Lagerbestände und Kosten und gleichzeitig zu einer Qualitätsverbesserung geführt hat.

Die „Anwälte“ der Lean-Bewegung behaupten, es läge an der mangelnden Aufmerksamkeit des Top-Managements und an den Eigentümlichkeiten der Amerikanischen Kultur. Goldratt glaubt das nicht. Er meint, die Gründe für das Scheitern von Lean liegen in der mangelhaften Einführung. Genauer gesagt an drei verschiedenen Ursachen:

1. Durchführung von KAIZEN vor KANBAN
Lean Management besteht aus zwei wesentlichen Komponenten: KAIZEN (die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse am Arbeitsplatz) und KANBAN (das Management von an der Produktionsstätte benötigen Ressourcen). Die meisten Unternehmen konzentrieren sich auf KAIZEN, wohingegen der größte Nutzen aus KANBAN resultiert. KAIZEN kann Nutzen stiften, doch nur nachdem KANBAN richtig umgesetzt wurde.

2. Beibehaltung lokal bezogener Effizienz-Messysteme
Die Organisationen behalten Messsysteme zur lokalen Optimierung von Effizienzen wie Arbeitsleistung und Produktionskosten bei: Stückkosten und Wertschöpfung pro Stück. Diese Messsysteme führen zu Überproduktion und zur Produktion der falschen Artikel - beides sei pure Verschwendung.

3. Einsatz bei Projekten und Kleinmengenfertigung
Nicht einmal der KANBAN-Prozess funktioniere bei projektbezogener Arbeit und bei Auftragsbezogener Fertigung. Für Projekte und auftragsbezogene Fertigung benötige man die von Goldratt entwickelten ausführungsbezogenen Managementmethoden (es gibt zwei: Drum-Buffer-Rope [was so viel bedeutet wie Nachschubpuffer] und Critical Chain Projekt Management [Projekt Management der kritische Kette]). Nach der Implementierung von Drum-Buffer-Rope oder Critical Chain könne sogar KAIZEN zu Erfolgen führen.

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Kommentar: Die Ausführungen von Goldratt machen deutlich, dass auch erfolgreiches Ideenmanagement nur dann gut funktionieren kann, wenn es eine richtungsgebende Kraft gibt. Das bedeutet, dass zwar alle Ideen willkommen sind, es aber dennoch eine Vorgabe braucht, die klar macht, welche Verbesserungen für das Unternehmen besonders relevant sind.

Ihr Stefan Wilhelm Fischer